Comment gérer le rejet d'emploi (sans laisser cela faire dérailler ta recherche)

Pourquoi le rejet de candidature fait plus mal que la plupart des autres rejets

Avant les tactiques, une reconnaissance honnête : le rejet de candidature fait genuinely plus mal que la plupart des rejets que vous rencontrez. Il vaut la peine de comprendre pourquoi, parce que la compréhension elle-même réduit la piqûre :

• C'est un investissement élevé : vous avez écrit une lettre de motivation, personnalisé un CV, vous êtes préparé pour un ou plusieurs entretiens, parfois investi 20+ heures d'effort non payé. Le coût coulé amplifie la perte
• C'est personnel dans le ressenti même quand ce n'est pas personnel en fait : vous vous êtes présenté, votre jugement, votre façon de penser. Un rejet se sent comme un rejet de vous, même quand c'est un rejet d'ajustement
• C'est souvent opaque : vous n'apprenez pas la vraie raison. L'esprit remplit le vide avec la pire explication possible, qui est rarement la réelle
• Cela arrive répétitivement pendant une recherche active : la plupart des recherches d'emploi impliquent 10-50 rejets. Chacun est une petite blessure, et ils s'accumulent si vous ne les métabolisez pas correctement
• C'est comparatif et se sent public : quelqu'un d'autre a obtenu le rôle que vous vouliez. Même si vous ne savez pas qui, la conscience que vous étiez deuxième est sa propre piqûre
• Cela arrive souvent quand vous êtes déjà stressé (entre emplois, après un licenciement, en retard sur les factures). La bande passante émotionnelle pour l'absorber est à son minimum exactement quand les coups viennent le plus souvent

Reconnaître que le rejet justifie genuinely une vraie réponse émotionnelle est la première étape. Prétendre que cela ne fait pas mal est pire que la douleur elle-même, parce que cela fuit latéralement dans la conversation suivante. Permettez-vous une vraie réponse pour une période bornée, puis réengagez-vous avec le processus. Les candidats qui gèrent le mieux le rejet ne sont pas sans cœur — ils sont honnêtes avec eux-mêmes à ce sujet et puis délibérés sur ce qu'ils font ensuite.

La règle des 48 heures — ne jamais répondre le même jour

Règle un de la conduite post-rejet : ne jamais répondre à un email de rejet le jour où vous le recevez. La règle des 48 heures est non négociable pour les rejets émotionnels. Voici pourquoi et comment :

• La réponse que vous enverriez au jour un est presque toujours pire que la réponse que vous enverriez au jour deux. Parfois significativement pire — une seule phrase amère peut fermer une porte de façon permanente
• Les entreprises n'attendent pas de réponses immédiates aux avis de rejet. Vous ne gagnerez aucun avantage en répondant vite ; vous pourriez gagner un avantage significatif en répondant bien
• Utilisez le temps délibérément : lisez l'email une fois, ne le relisez pas ce jour-là, rédigez une réponse si vous voulez, mettez-la de côté, modifiez-la le lendemain matin avec des yeux frais
• Si vous vous sentez genuinely blessé ou en colère, écrivez la version en colère en privé. Ne l'envoyez pas. L'acte d'écrire externalise le sentiment ; l'acte de ne pas envoyer préserve la relation
• Pour les rejets en stade tardif (tour final, deux finalistes), 48-72 heures est la bonne fenêtre. Pour les rejets en stade précoce, 24 heures suffit
• Ne jamais appeler pour pousser contre la décision. Ne jamais demander un appel vidéo pour 'discuter du feedback' — cela se lit comme de la pression et ne change presque jamais le résultat. L'email est le bon canal

Le mouvement post-rejet le plus dommageable est la réponse émotionnelle du même jour. Cela ne coûte rien d'attendre. La réponse écrite le lendemain matin sera plus calme, plus professionnelle et plus susceptible de laisser la porte ouverte pour toute opportunité future dans cette entreprise. C'est un thème récurrent de ce guide : le rejet est un événement de relation, pas un événement de transaction, et les relations se gagnent par la patience.

Décider de répondre ou non — la règle que-le-stade-importe

Tous les rejets ne méritent pas de réponse. La décision tourne sur combien loin vous êtes allé dans le processus. Trois niveaux :

La réponse gracieuse — modèle et exemples travaillés

La réponse gracieuse a cinq éléments, dans l'ordre. Chaque élément a un but ; n'en sautez aucun :

• Remerciez-les de vous l'avoir fait savoir (reconnaît la communication)
• Exprimez de l'appréciation pour le temps et le processus (signale que vous avez valorisé la relation)
• Réaffirmez un intérêt spécifique pour l'entreprise ou l'équipe (préserve la porte pour le futur)
• Faites une demande de feedback, légèrement (couverte dans sa propre section)
• Invitez une considération future pour des rôles pertinents (la ligne la plus sous-utilisée et la plus utile)

Un exemple travaillé pour un rejet en stade tardif : 'Merci de me l'avoir fait savoir et pour le temps que vous et l'équipe m'avez donné tout au long du processus. J'ai genuinely apprécié les conversations, particulièrement la discussion sur [sujet spécifique de l'entretien], et reste très intéressé par [Entreprise] et le travail que l'équipe fait. S'il y a un feedback que vous pourriez partager qui m'aiderait dans des candidatures futures, je l'apprécierais — et je serais heureux d'être considéré pour d'autres rôles pertinents qui s'ouvrent dans le futur. Meilleurs vœux pour la recherche.' Trois paragraphes courts, chaleur professionnelle, sans besoin, sans amertume, et trois portes distinctes maintenues ouvertes. Ce modèle atterrit bien dans chaque culture et à chaque niveau. Ajustez la formalité pour l'entreprise et le destinataire spécifiques.

Demander du feedback — le script et les attentes réalistes

La demande de feedback vaut la peine d'être faite mais vous devez calibrer vos attentes. Voici ce que vous devriez savoir :

• La plupart des entreprises donnent un feedback vague ('nous sommes allés avec quelqu'un dont l'expérience était une correspondance plus proche') en raison d'exposition légale et d'incohérence entre intervieweurs. C'est le résultat par défaut, pas un signe de manque de respect
• Le feedback spécifique est plus probable quand vous êtes allé loin (Niveau 3) et quand vous avez eu un rapport genuine avec l'intervieweur. Les deux élèvent la chance que quelqu'un soit prêt à écrire quelque chose d'utile
• Demandez une fois. Ne poussez pas si la réponse est vague. Pousser pour des spécificités qu'ils ont déjà refusé de fournir se lit comme incapacité d'accepter le résultat — exactement le comportement qui justifie le rejet rétrospectivement
• Encadrez la demande comme une requête de croissance, pas un audit de leur décision. 'Tout ce que j'aurais pu faire mieux' atterrit bien ; 'pourquoi avez-vous choisi quelqu'un d'autre' atterrit mal
• Quand vous obtenez du feedback, ne l'argumentez pas. Même si vous pensez qu'il est faux. Recevez-le, remerciez-les, asseyez-vous avec quelques jours, puis décidez quoi en faire
• Les recruteurs peuvent parfois partager du feedback que les hiring managers ne peuvent pas. Si le hiring manager a décliné, demander au recruteur en privé vaut un essai — ils ont plus de flexibilité dans la conversation humaine

Réalistement : sur 10 demandes de feedback, vous pourriez obtenir 2-3 réponses substantielles, 5-6 réponses polies-mais-vagues et 1-2 non-réponses. Les 2-3 substantielles sont de l'or. Elles vous disent quelque chose que vous n'auriez littéralement pas pu déduire depuis l'intérieur de votre propre perspective. Elles valent le coût des 7-8 réponses inutiles.

Interpréter le feedback quand vous l'obtenez

Le feedback n'est pas toujours actionnable et pas toujours précis. La façon de le lire :

• Le feedback vague ('pas assez d'expérience', 'recherche d'un background différent') signifie généralement qu'ils avaient un candidat spécifique en tête et l'ont choisi. Cela ne vous dit pas que vous n'êtes pas qualifié — cela vous dit qu'ils avaient une préférence qu'aucune quantité de préparation n'aurait changée
• Le feedback spécifique sur une dimension ('fort techniquement mais nous voulions quelqu'un avec plus d'expérience directe de leadership') est de l'or. C'est concret et actionnable
• Le feedback sur 'l'ajustement' est le plus difficile à interpréter parce qu'il peut signifier mismatch genuine d'équipe, problèmes de personnalité qu'ils n'articuleront pas, biais démographique ou 'nous avons juste aimé quelqu'un d'autre plus'. Traitez le feedback d'ajustement comme à faible signal individuellement mais précieux en pattern à travers de multiples rejets
• Le feedback qui contredit un autre feedback que vous avez reçu est normal — différents intervieweurs valorisent différentes choses. Cherchez des patterns répétés, pas des instances singulières
• Le feedback avec lequel vous n'êtes pas d'accord est encore une information utile. Si trois entreprises vous ont donné un feedback similaire que vous trouvez injuste, la perception est réelle même si la substance est contestée. Adressez la perception
• Le feedback d'un intervieweur fort (quelqu'un que vous avez respecté, quelqu'un qui comprenait clairement le travail) pèse plus que le feedback de quelqu'un que vous avez trouvé incohérent ou junior

La règle cardinale : le feedback est de la donnée, pas un verdict. Un seul rejet avec feedback vague dit peu sur vous. Cinq rejets avec feedback similaire disent quelque chose de spécifique que vous pouvez adresser. Agrégez les données au fil du temps ; ne laissez pas une seule pièce de feedback définir votre direction. Le feedback le plus utile n'a souvent du sens qu'en rétrospective, après que plusieurs cycles d'entretien de plus vous ont donné le contexte du pattern.

Le journal post-rejet — extraire un pattern du bruit

Après chaque rejet, écrivez (en privé, pour vous) une courte entrée de journal. Cinq lignes :

• À quel stade êtes-vous arrivé ? (Screening CV / screening téléphonique / premier entretien / tour final / offre refusée)
• Qui a pris la décision réelle ? (Recruteur / hiring manager / panel / cadre)
• Quel feedback avez-vous reçu, s'il y en avait ? Verbatim, pas paraphrasé
• Une chose que vous feriez différemment la prochaine fois, spécifique pas générique
• Votre sens viscéral de pourquoi cela n'a pas fonctionné (honnête, même si inconfortable)

Sur 10-20 rejets, des patterns émergeront qui sont invisibles au niveau du rejet individuel. Peut-être que vous perdez constamment au tour technique (lacune de préparation). Peut-être que vous perdez constamment au tour d'ajustement culturel (lacune de présentation ou positionnement). Peut-être que vous perdez toujours au stade d'offre (attentes de comp décalées). Peut-être qu'une industrie spécifique ne vous fait jamais avancer (mismatch de positionnement). Les patterns sont actionnables. Les rejets individuels ne le sont pas. Le journal est l'outil qui convertit le bruit en signal. Gardez-le bref — 5 minutes par entrée — mais gardez-le constamment, et révisez-le mensuellement. Les candidats qui s'améliorent le plus rapidement pendant une recherche d'emploi sont ceux qui traitent la recherche elle-même comme un système d'apprentissage.

Quand pousser en retour — et quand ne pas

La plupart des rejets sont finaux et pousser en retour endommage la relation. Mais il y a des circonstances étroites où un push back unique, bien encadré, est approprié :

• Si le rejet semble basé sur un malentendu factuel clair (ils pensent que vous manquez d'une compétence que vous avez réellement, ou ils vous ont confondu avec un autre candidat), un bref email de clarification est approprié. Encadrez comme clarification pas argument : 'Je voulais clarifier un point — mon expérience en [compétence] inclut [exemple spécifique] qui peut ne pas être ressorti clairement dans notre conversation. Si cela change votre évaluation, je serais heureux d'un follow-up ; sinon, je comprends et apprécie le temps.'
• Si vous êtes arrivé au tour final et que l'offre d'un candidat concurrent tombe, parfois l'entreprise rouvre silencieusement la recherche. Envoyer une note courte 4-6 semaines plus tard — 'Je voulais vérifier si le rôle était encore ouvert ou pourrait rouvrir, car je reste très intéressé' — vaut la peine de faire et fonctionne parfois
• Si vous avez de nouveaux credentials (une certification pertinente, un projet majeur livré, un nouveau rôle qui ferme l'écart qu'ils ont cité), recontacter 6-12 mois plus tard avec la mise à jour est légitime et conduit parfois à un re-engagement
• Ne poussez jamais en retour sur des évaluations subjectives d'ajustement. La lecture de vous par l'intervieweur est la lecture de l'intervieweur ; argumenter contre confirme la lecture
• Ne poussez jamais en retour à plusieurs personnes dans l'entreprise sur le même rejet. Un email réfléchi à une personne est correct ; envoyer un email au hiring manager, au recruteur et au CEO est du harcèlement et termine la relation de façon permanente
• Ne menacez jamais ou n'impliquez de conséquences. Brûler les ponts est rapide et irréversible ; les mêmes hiring managers se déplacent entre les entreprises et se souviennent de tout

La barre pour pousser en retour est haute délibérément. Le défaut est d'accepter le rejet gracieusement, préserver la relation et canaliser l'énergie vers la prochaine opportunité. Le cas 1-sur-20 où pousser en retour est justifié doit se sentir évidemment différent — erreur factuelle claire, nouveaux credentials, rôle rouvrant. Si le cas est quelque chose de moins qu'évident, acceptez et passez à autre chose.

Revenir plus tard — le playbook de re-candidature

Beaucoup de rôles dont vous êtes rejeté rouvriront, ou l'entreprise embauchera pour des rôles adjacents auxquels vous correspondriez aussi. La réponse professionnelle au rejet maintient la porte ouverte ; la re-candidature est comment vous marchez à nouveau à travers elle.

• Règle de 6 mois : si vous êtes rejeté d'un rôle et voulez re-candidater, attendez au moins 6 mois sauf si vous avez un nouveau credential substantiel à pointer. Re-candidater immédiatement se lit comme ne pas comprendre la décision originale
• Règle de 12 mois pour le même rôle : si le même rôle rouvre après un an, vous êtes essentiellement un candidat frais. Recandidatez normalement avec une référence brève à votre processus précédent
• Règle de rôle adjacent : si un rôle différent s'ouvre dans la même entreprise 1-3 mois plus tard, candidater est correct. Référencez le processus précédent brièvement : 'J'ai précédemment passé un entretien pour [Rôle X] et j'ai été très impressionné par l'équipe. Ce nouveau rôle ressemble à un ajustement plus fort pour mes [compétences spécifiques], et je voulais mettre mon nom en avant.'
• Si le hiring manager original vous a aimé mais que le panel ne s'est pas aligné, le même hiring manager peut vous défendre pour un nouveau rôle. Maintenez la relation explicitement — une connexion LinkedIn, un commentaire occasionnel sur leurs posts, un café 6 mois plus tard
• Utilisez tout nouveau développement comme déclencheur de re-engagement : nouvelles d'entreprise, un nouveau lancement de produit, un changement de leadership. 'J'ai vu les nouvelles sur [X], félicitations — je pense à l'équipe depuis qu'on s'est parlé l'année dernière et je voulais vous souhaiter bien' ouvre une conversation sans rien demander
• Si vous êtes maintenant dans une position beaucoup plus forte (meilleur rôle, expérience plus pertinente, travail plus visible), partagez cette mise à jour ouvertement. La narrative 'J'ai été occupé depuis qu'on s'est parlé la dernière fois et voici ce que j'ai construit' atterrit bien

Les entreprises qui vous ont rejeté ne sont pas l'ennemi. Beaucoup d'elles voulaient genuinely vous embaucher mais ont dû choisir une personne. Les traiter comme des ennemis parce qu'elles ne vous ont pas choisi ferme une porte qui rouvre fréquemment. Les traiter comme une relation paie de manières inattendues — références, rôles futurs, conseils, occasionnellement travail de conseil. Sur une carrière, les portes maintenues ouvertes après le rejet produisent souvent plus d'opportunité que les portes qui se sont fermées avec des offres.

Profondeur du pipeline comme assurance contre le rejet — les mathématiques

Le seul plus grand facteur dans combien chaque rejet individuel fait mal est combien d'autres candidatures vous avez en vol. Les mathématiques :

• Si vous avez 1 candidature en processus et qu'elle rejette, c'est 100 % de votre pipeline parti. Émotionnellement dévastateur, même si rationnellement un rejet signifie peu
• Si vous avez 8 candidatures en processus et qu'une rejette, c'est 12 % de votre pipeline. Vous avez encore 7 opportunités vivantes. Le rejet fait mal mais ne déraille rien
• Si vous avez 15 candidatures en processus, les rejets individuels deviennent presque émotionnellement neutres — ce sont des points de données normaux dans un processus
• La profondeur du pipeline est la meilleure protection unique contre la douleur du rejet. Pas les affirmations, pas la thérapie, pas 'construire la résilience' — juste plus de candidatures en vol
• Maintenez la profondeur du pipeline même quand une opportunité se sent comme une chose sûre. Les choses sûres tombent routinement (le rôle a été annulé, le budget a été gelé, l'entreprise s'est restructurée, le manager qui vous aimait est parti). Ne cessez jamais de candidater parce qu'un rôle se sent bien
• Construisez le pipeline par le volume tôt dans la recherche. Les deux premières semaines d'une recherche devraient être 40-60 candidatures à des rôles à fort ajustement, pas 5 parfaites. La qualité compte dans la candidature ; le volume compte dans le pipeline

Chercher un emploi est fondamentalement un jeu de nombres avec un filtre de qualité, pas un jeu de qualité avec des nombres bas. CV fort plus lettre de motivation forte plus candidature ciblée est votre unité de travail, et vous devez faire cette unité beaucoup de fois pour absorber les rejets que tout processus honnête génère. Les candidats qui passent des entretiens depuis une position de force du pipeline — sachant qu'ils ont 7 autres options vivantes — passent des entretiens différemment des candidats avec un seul tir. La confiance différentielle est elle-même visible pour les intervieweurs et augmente ironiquement la chance d'offres.

Distorsions cognitives à surveiller après le rejet

Après le rejet, certains patterns de pensée peu utiles sont prévisibles. Les connaître par leur nom les rend plus faciles à attraper :

• Catastrophisation : 'Je ne serai jamais embauché nulle part.' Point de donnée unique traité comme tendance. Contre-attaque : énumérez les autres candidatures encore en vol et la réalité historique que tout le monde est rejeté pendant les recherches d'emploi
• Personnalisation : 'Ils m'ont rejeté parce que je suis inemployable.' Le rejet concerne l'ajustement pour un rôle spécifique, souvent conduit par des facteurs que vous ne pouvez pas voir (candidat interne, gel des effectifs, réorg récente). Contre-attaque : séparez la décision spécifique au rôle de votre employabilité générale
• Lecture d'esprit : 'Je parie qu'ils ont pensé que j'étais [trait négatif].' Vous ne savez pas réellement ce qu'ils ont pensé. La narrative que vous remplissez est presque toujours pire que la raison réelle. Contre-attaque : demandez du feedback si approprié, puis asseyez-vous avec les données réelles plutôt que les données inventées
• Surgénéralisation : 'Cela m'arrive toujours.' Un rejet n'établit pas un pattern ; vous avez besoin de 5+ points de données avant que la généralisation soit justifiée. Contre-attaque : regardez votre ratio réel offre-à-rejet à travers toutes vos recherches, pas juste ce rejet
• Décompter les positifs : 'Oui j'ai obtenu une offre d'une autre entreprise mais cela ne compte pas parce que je voulais vraiment celle-ci.' Contre-attaque : inventoriez forcément ce qui fonctionne, pas juste ce qui a échoué
• Déclarations-devrais : 'J'aurais dû répondre à cette question différemment.' Les spirales coulda-shoulda ne produisent pas d'action utile. Contre-attaque : convertissez tout 'j'aurais dû' en un 'la prochaine fois je vais' spécifique et écrivez-le dans le journal post-rejet

Ces patterns cognitifs sont universels — chaque candidat les expérimente, et les nommer ne vous rend pas faible. Le point de les reconnaître est de les interrompre avant qu'ils fuient dans votre prochain entretien. Le candidat qui a passé la veille d'un entretien à catastrophiser est un candidat différent de celui qui l'a passée à bien dormir, aller marcher et se préparer calmement. L'intervieweur peut dire la différence même s'il ne peut pas articuler pourquoi.

Quand le rejet est le bon résultat — les balles esquivées

Tout rejet n'est pas une perte. Certains sont genuinely le bon résultat même s'ils font mal sur le moment. Vaut la peine de reconnaître explicitement :

• Le manager avec lequel vous n'avez pas connecté aurait été le manager avec lequel vous auriez eu du mal à travailler. L'entretien est aussi vous les évaluant ; une mauvaise connexion signifie souvent un mauvais ajustement de travail
• L'entreprise qui a décidé que vous n'étiez pas un ajustement culturel peut avoir eu une culture que vous auriez détestée. L'évaluation d'ajustement court dans les deux directions même si seulement une direction émet le rejet
• Le rôle dont vous avez été rejeté peut avoir eu des problèmes cachés — un prédécesseur difficile, un mandat irréaliste, un budget sur le point d'être coupé. Les intervieweurs en savent plus que vous sur la condition réelle du rôle
• Les rôles dans des entreprises en déclin, des équipes en difficulté ou un chaos post-acquisition rejettent parfois des candidats que l'entreprise sait inconsciemment partiraient rapidement quand ils découvriraient la situation réelle
• Parfois l'entreprise avait genuinely un candidat plus fort, et ce candidat aurait été le mauvais choix avec qui pour vous concurrencer — rejoindre comme la deuxième-meilleure embauche dans une équipe où la première-meilleure est aussi là va souvent mal
• Parfois un rejet vous force à regarder des rôles que vous n'auriez pas considérés, et l'un de ceux-ci devient le rôle que vous vouliez réellement

La clarté sur cela prend souvent 6-12 mois. Le rôle sur lequel vous avez pleuré en mars est le rôle dont vous êtes silencieusement reconnaissant de ne pas avoir pris en novembre, quand vous avez le meilleur ou vous avez appris plus sur la balle que vous avez esquivée. Ce n'est pas une raison d'être cavalier sur le rejet sur le moment — la déception est réelle et justifie une réponse réelle. Mais c'est une raison de tenir la vue longue aux côtés de la douleur courte : tout rejet n'est pas perte, et beaucoup sont silencieusement un cadeau que vous ne reconnaissez que beaucoup plus tard.

Le plan d'action de récupération de 72 heures

Un plan concret pour les trois jours après un rejet significatif (stade tardif, rôle que vous vouliez). Suivez-le et vous serez de retour à la baseline plus rapidement qu'en l'improvisant :

• Jour 0 (jour du rejet) : Lisez l'email. Ne répondez pas. Ne rédigez pas de réponse. Faites quelque chose de physique (marche, course, gym) pendant au moins 30 minutes. Cuisinez le dîner de zéro. Dormez tôt. Le corps absorbe la déception mieux quand il est reposé et bougé
• Jour 1 : Relisez l'email avec des yeux frais. Permettez-vous 10 minutes pour vous asseoir avec la déception, puis écrivez l'entrée de journal (5 lignes, structurée). Rédigez votre email de réponse si approprié ; n'envoyez pas
• Jour 1 soir : Identifiez 3-5 nouveaux rôles auxquels candidater dans les prochaines 48 heures. La restauration du pipeline est le médicament émotionnel le plus puissant — l'acte d'agir vers l'avant est lui-même la récupération
• Jour 2 : Envoyez l'email de réponse. Envoyez la demande de feedback si approprié. Candidatez à au moins 2 des nouveaux rôles que vous avez identifiés. Maintenez votre horaire normal ; ne laissez pas le rejet déformer la journée
• Jour 3 : Candidatez aux rôles restants. Contactez une personne dans votre réseau pour un café dans les deux prochaines semaines. Révisez le journal post-rejet — un pattern émerge-t-il ? Si oui, ajustez l'approche de préparation pour le prochain cycle d'entretien
• Jour 4 et au-delà : retour à la cadence normale. Le rejet ne devrait pas définir plus de 72 heures de votre recherche. S'il le fait, c'est signal que le pipeline est trop mince (candidatez plus) ou que la recherche a duré assez longtemps pour justifier une révision structurelle de votre approche (couverte dans les guides de préparation aux entretiens)

Le plan de 72 heures fonctionne parce qu'il convertit la dérive émotionnelle en action physique et procédurale. La dérive étend la douleur du rejet indéfiniment ; l'action la contient. Les candidats qui se remettent le plus rapidement du rejet ne sont pas ceux qui le ressentent moins — ce sont ceux qui suivent le plan de récupération plus rigoureusement, particulièrement l'étape de restauration du pipeline au soir du jour 1. L'acte de mettre plus de candidatures dans le monde est le mouvement le plus directement thérapeutique disponible, parce qu'il recadre la recherche d'un-rejet-à-la-fois à un-de-plusieurs-en-vol. L'état mental change en conséquence.